近年來大家都在談『服務導向』，甚至提升至『服務科學』〈Serivce Science Management & Engineering〉層次，一時風潮雲湧，百家論述爭鳴，但究竟『服務』是什麼呢？
- 『服務』本質必須是要有價值〈Valuable Services〉的；
- 『服務』績效必須是可量度的〈Measured〉的；
- 『服務』內容必須是圍繞客戶為核心〈Customer Centric〉的；
- 『服務』結果必須是財務上獲益的〈Financially Benefited〉；
- 『服務』必須是與作業績效〈Operation Efficiency〉相關的；
- 有價值的『服務』是一項企業智慧資本〈Intellectual Capital〉；
『服務科學管理及工程』常被人認為是『服務科學‧管理及工程』再進一步順理成章地簡稱為『服務科學』，事實上，它應該是『服務‧科學‧管理及工程』意涵，也就是說：『服務』是由『科學』創造服務理論化模型〈Service Theoretical Model〉，『管理』為服務制定策略與達成品質之方法，而『工程』則是實現服務機制。『服務科學管理及工程』是期待無論是『科學』『管理』及『工程』都必須要對『服務』之創造設計與運維有所貢獻，不能創造有價值之服務，是沒有意義浪費資源之社會活動。
從『服務參與』觀點來說，『服務』是由其提供者之企業組織〈Enterprise Organizations〉與其消費者之個體〈Individuals〉所構織之『共同價值網路』〈Common Shared Value Network〉，它是『行為者網路』〈Actor Network Theory〉理論之應用。
從社會演進觀點來說，『服務導向型社會』是追求最終個體社會價值衡量標準一致之公平社會，也就是說個體創造其社會價值如下：
使得資產多者，知識指標高者，及年齡低者，具有較高之社會價值，社會演進之驅動由較高社會價值者所主導，而社會資源亦應依社會價值分配，使得個體在服務導向社會中得到公平發揮，解決單純依數人頭或收入多寡為衡量標準之假平等社會。過去共產社會無法實現，是因為忽視社會價值創造；追求福利社會國家，多面臨財政窘境；資本主義國家受利益勞工團體罷工脅制，而使預算分配動輒失衡，及 M 型社會之形成等等，皆因未依社會價值施政，造成多數人被少數激進階層所脅持之怪異現象。〈此為作者創見〉
從經濟觀點來說，『服務』也服膺『供需理論』：
然而：
因此企業為極大其銷售，可以透過商品功能研發，提高商品價格；透過優質多樣服務，創造服務價格；透過差異化形成寡佔，減少競爭者而提高服務量；透過科技創新，甩開科技成熟品數量過剩之糾纏等手段，進而形成企業策略。〈此為作者創見〉
企業當今面對是一個具有動態複雜性〈Dynamic Complexity〉之競爭環境，不理解其特性儘藉傳統線性邏輯思考，試圖轉型改造企業往往是治絲愈棼，功虧一匱。動態複雜性係指問題影響動力因子彼此因果循環，例如：欲擴大增產製造，卻又受制於庫存成本提高，傾銷於市場結果，又受供需理論箝制，銷售價格下跌，獲利減少，以致無法支撐等量製造。再如：欲使租稅公平，縮小大企業『促進產業升級條例』適用範圍，大企業因此移產海外，或怠於盈餘再轉投資，減少勞工任用，致使失業率攀高，進一步可能造成通貨縮減效應等。
服務科學是一門跨領域〈Multi-disciplinary 〉之學問，關注於：
- 因應市場變化多樣化需求〈Emerging Demand 〉：不斷地創新服務〈Service Innovation 〉
- 落實服務面向〈Service Domain〉：提供服務系統機制〈Service System〉
- 建立服務系統支撐〈Foundations & Gaps〉：彌補系統所需之相關科技支撐〈Service Science〉
- 企業轉型〈Bridge the Gaps 〉：企業決策層〈Stakeholders Priority〉所訂定之優先轉型服務
- 建議行動方案〈Recommendations 〉
然而企業資源有限，在面對市場競爭之同時，又不能不隨之轉型〈Business Transformation〉應戰，如何訂定行動方案間優先度，關係著企業反應市場壓力之靈活度。因此非藉系統動力〈System Dynamics〉分析無法釐清當前種種動態因果交互影響之複雜因子，透過系統動力分析，關鍵動力因子改善之行動方案必須先實施，愈早完成目標愈早降低動態複雜性，逐步帶領企業走出迷宮困境。
在執行行動方案過程，需要藉由應用平衡計分卡〈Balanced Score Card〉機制，因時、因地、因人、因職能，訂定關鍵績效指標〈Key Performance Indicators〉，激勵組織人員士氣進而提升作業績效，達成行動方案設立目標。綜合所有行動方案支撐，形成企業策略地圖〈Strategic Map〉，建立知識管理系統〈Knowledge Management System〉，對相關職能養成培訓有系統有計畫地積累，使各部門朝向企業當前目標前進，逐步演化為學習性組織〈Learning organization〉。
由於企業多年運營下來，部門組織常有疊床架屋，作業流程紊亂，員工形成慣性與鈍化，迷失於眾多『標準作業流程』深林之中，無法瞭解手中業務在企業中之價值，形成組織老化官僚體制，逐步喪失競爭力與靈活性。為活化企業期能再次面對市場壓力，實施企業架構〈Enterprise Architecture〉分析，描述當前基時架構〈Baseline Architecture〉，勾勒可預見未來之目標架構〈TargetArchitecture〉，進而訂定具體可行時序性方案〈Sequencing Plans〉，有系統地將企業轉型為活力組織。且在執行企業轉型之同時，反覆觀察外在動力因子是否發生變化，檢驗動力模型確認進行之趨勢有利於轉型；倘外在競爭環境改變，必須修正動力模型，確保企業目標架構與時序性方案，能減輕企業面臨環環相扣錯綜糾纏之動態複雜性。綜合簡述各管理工具使用時機如后：
- 運用企業架構描述企業現況之基時架構；
- 運用系統動力分析當前影響企業競爭力之關鍵動力因子為何，應採取去何種策略因應；
- 依系統動力分析結論，勾勒未來目標架構；
- 運用企業架構訂定實施時序性方案，帶領企業走向目標架構；
- 綜合企業架構實施方案，制定企業策略地圖；
- 運用平衡計分卡追蹤考核方案實施績效，確保目標架構如期如質達成；
服務科學發展來自企業之驅動力，係要能改造企業轉型成『服務導向型協作式組織』〈Service Oriented Collaborative Organization〉。當今企業併購切割出售已成常態，同時全球化影響下，價值鏈整體運作對抗其他體系企業，亦為通性；因此企業必須熟稔融入組織協作模式，同時面向客戶、財務考量、內部流程改造，與建立學習性組織等，再輔以先進資訊科技建置服務導向架構〈Service Oriented Architecture〉，使企業運作更輕靈〈Agility〉。
在創新服務訂定策略時，運用系統動力歸納受影響動力因子，常需要依問題層次從更更宏觀角度考慮，包括：
- 面向社會文化〈Social Considerations〉差異上考量；
- 面向科技取得〈Technologies〉數位落差上考量；
- 面向經濟〈Economy〉趨勢演變上考量；
- 面向政治〈Politics〉法規差異上考量；
同時使策略緊密地與企業生存運營環環相扣，面對來自行銷、生產製造、財務會計、研究發展、人力資源種種問題，提出具體解決管理機制。讓企業架構程序驅動整體轉型改造機制，反復運用系統動力因應外部競爭情勢變化，訂定新目標架構。在不同時期為不同屬性部門制定關鍵績效指標，使時序性方案執行能更精準，使協作式組織運作更順暢，而此學習性組織自身形成環路演進：
- 協作分工〈Collaboration〉
- 管理制約〈Control〉
- 溝通管道〈Communication〉
- 程序導向〈Process Driven〉
- 轉型改造〈Realignment〉
- 績效評估〈Metrics〉
- 執行力〈Acurracy〉
一如所有生命體特性，服務本身亦有其生命週期〈Service Life Cycle〉，有必要實施管理，當新組合服務內容涵蓋舊服務時，對於繼續使用舊服務者，有計畫地引導轉換至新服務，最終舊服務走入歷史。在服務正值鼎盛期，為改進其績效與擴大應用面，新服務已悄然展開設計建置，如此週而復始不斷地累積企業智慧資本，做為下一輪併購或出售最佳籌碼，亦或繼續保持行業領先，擴大獲利基礎〉。當然運用系統動力分析新服務可行性，時時修正企業目標架構，為有效投資〈Effective Investment〉行動方案成功之不二法門。
在定義新服務前，也可以透過以下面向簡表，整理說明該新服務設置之理由〈Rationales〉：
- 從業務運營驅動之理由；
- 參與服務鏈之角色與分工；
- 服務所需之技術支撐為何；
- 服務運作之機制為何；
- 服務能帶給企業何種效益；
由此可知，服務科學不僅需要提出服務技術支撐，更重要地要能創造出有價值之服務，進而管理服務，才是企業所關注之核心問題。同時藉由服務之提供與運作，部門組織成員理解其作為對服務之影響，自然趨向正向改善循環，累積工作經驗重組職能，活化組織運作演化為學習型組織，藉由系統動力與企業架構交互手段，創造企業獲利模式，推動整體價值鏈更具競爭力。
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