企業轉型與資訊投資適配

2013-05-22

面對不確定的未來,企業無不憚精竭智面對轉型種種挑戰。企業轉型要靠創新,創造有價值的服務,一方面掌握客戶需求增長獲利能力,另一方務求內部作業精進降低成本並提升品質。許多企業汲汲於追尋具有獨特不可模仿的「決殺創新」(Killer-Innovation),認為唯有一套「決殺創新」產品或是服務,才能與競爭對手產生差異化,才能從目前穩定經營模式中脫穎而出。事實上,沒有一套「決殺創新」產品或是服務是沒有脈絡可循的,成功的商業模式無不建立於穩固的基礎之上,此穩固基礎就在於當前的產品與服務是否真的「做好」讓客戶有感,進而使對手畏懼。

然而創新不只是技術能力與商業模式的精進,更是企業員工從「心」改造,願意擁抱因「變」而帶來的不安感,願意去學習因「變」而衍生的不足。倘非如此,多數員工安逸於現狀,認為目前所熟習的作業模式最有把握,縱使企業領導人有雄心壯志,也不會帶領企業轉型成功。而企業領導人對於「轉型」也是愛恨交集,愛的是「轉型」帶動組織生機,恨的是「轉型」隱含經營風險,總想要魚與熊掌兼顧,進退維谷讓員工產生觀望心理,「轉型」停留在口號,而止於行動,最終以「溫水煮青蛙」收場。因此「轉型」是要思考策略方向是否已經在「有限」經營資訊下,對風險做最大推演,在利多於弊下勇往直前。

關鍵就在於這「有限」經營資訊是否充足,企業「轉型」並非是賭「俄羅斯輪盤」,只憑藉企業領導人個人特質「英明睿智」,暴虎馮河而成;反而在於能否從過往經營活動紀錄中,探索策略蛛絲馬跡,透過有效地資料分析與驗證,讓「有限」經營資訊效益最大化。面對外在環境變化詭譎,企業必須加速策略形成過程,如何快速衍生有效的策略支持資訊,縮短策略形成等待資料分析時間,是每一個轉型中企業都必須要面對的課題。

有效的策略資訊並非從「潘朵拉盒」蹦出,而是由企業各功能性組織由下而上積累而成,企業員工從所執掌之職務中,發現有價值之資訊,經過分析驗證形成「知識」,從「知識」中對「轉型」產生信心,對策略方向由心支持,減輕因不安所帶來的抗拒心理,使得企業自然形成一個具有系統性思考與執行力的「學習性組織」,如此「轉型」又何患不成?然而要想「隨選分析」(Analytics On-Demand) 必須要有相應的基礎架構設計,是為企業策略實踐個別量身訂造的,而不是靴足適履讓不同企業策略套用在相同資訊架構之上,使資訊投資與企業策略適配,跳脫產品迷思,真正面向營造有價值服務的資訊環境,將資訊投資也納入企業策略之一環,才能使企業「轉型」事半功備。

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