什麼是資訊管理『理論』?

2011-10-23

究竟什麼是『管理理論』?彼得杜拉克〈Peter Drucker〉或是大前研一講的話,算不算是『管理理論』呢?彼得杜拉克墓誌銘說:「哲學家只是以不同的方式解釋世界,但重點在於:改變它!」,留下曠世名言:「所有管理學上的重要創新都來自於實踐」「管理不在於知而在於行」。大前研一說:「應用根據邏輯思考所產生的問題解決方法,來面對企業所面臨的種種難題,為企業找出解答」,他在「思考的技術」一書中,提到:「打破傳統教育窠臼,傳統考試測驗的是知識而非思考模式,要用非線性思考模式,來面對當前錯綜複雜多變的環境」。這兩位管理大師告訴世人:管理理論是從實務問題發起,任何背離實務的理論,就是空論。管理學是多樣性的,並沒有固定的答案,因此必須要兼容並蓄,當我們死抱著榔頭時,從我們的眼睛所觀察的世界就都是釘子。這也是為什麼管理學院中還有財務管理,人力資源管理,傳播管理等系,就是因為企業問題不能單從一個面向,妄想得到所有解答。

理論派學者說:『管理理論』必須經過驗證的『假說』,而『假說』也必須架構於過去的『理論』之上,實證派學者更需要透過高深的統計技巧,把明明並不彰顯的現象,想辦法自圓其說。這種借鏡自然科學的研究方法,看似理所當然,但當用於管理學時就矛盾百出了。

首先我們要問:為什麼要學管理學?難道不是用於解決或解釋當前企業組織的問題嗎?那麼解決與解釋之道不應該是始於觀察嗎?既然是始於觀察,企業組織所居於的處境位置就是關鍵,然而別人觀察所得的『理論』有其時空背景,套在自己所觀察的現象當然有誤差,既然有誤差,又何必去硬套呢?硬套之後又不能在實證中得到顯著,還必須要透過高深的統計來圓說,這樣得到的理論又有何用?既然無用,又何必繼續拘泥套用他人的理論呢?所產生的推論又有什麼價值呢?前人訂的遊戲規則,困死自己,在這樣的八股框架下,所做出來的研究多半都是為賦新詩強說愁。

管理顧問也引用理論,強調識別問題與解決問題,也是始自於觀察,建構理論,實施改善,驗證成果,為什麼管理顧問所用的方法與推論,不能成為理論呢?如果管理理論不能應用於實務,這個理論有什麼存在的價值?關鍵就在於誰來決定誰的理論才是管理理論!怪的是那些被當作企管醫生的管理顧問,也是那些理論所養成的,唯一不同就是,一個能賺錢,一個只能爬格子。

Journal of Experimental Social Psychology (實驗社會心理學期刊)一篇文章發現:一篇文章 The Destructive Nature of Power without Status(權重位不高的毀滅性)發現:位不高卻權重的人,往往愛把別人踩在腳下。真正位高權重的人較注意權力下造成的影響,反倒是有權力卻沒地位的人,會利用自己權力逼別人做貶低尊嚴的事。– 『閻王好講,小鬼難纏』中國人的智慧,卻在外國人所做的心理實驗中得到驗證,我在想:只要擇數個老祖宗的智慧,做幾個心理實驗,就能發表學術期刊,豈不很扯?還是去多宣揚給外國人去讀點四書五經,會不會以後這類『有用』的研究就會少些?

『心理學』是管理學門很重要的參考,因為管理學門要解決因人或組織的影響,簡單說,人會不爽,不爽就會搞破壞,搞破壞就不能達成企業目標。最近股市大跌,很多製造業又要開始考慮實施無薪假,企業為求生存,進行人事修整,好像不會太管『人』爽不爽,因為不能生存,要死掉,誰還管『爽』還是『不爽』啊。員工大多都服膺公司領導,該加班就加班,該被罵就被罵,當然該領錢就領錢,公司搞到要亡國,其實跟大多數員工都無關,他們是無辜的,卻要承擔少數人決策失誤的苦果,很少看到公司的高官被幹掉,先出局的都是小兵,這就是現實。因此,管理是要機械化,還是人性化(心理學),已經不言可喻,想生存,就要先機械化管理,在機械化管理過程中,加入人性的潤滑油,畢竟做爛好人與公司球生存是牴觸的。

常有人透過不同形式的問題問我:要怎樣去思考一套解決問題具體模式,比如說,想要創新服務,想要行銷產品,甚至想要經世致用所學等等。其實這些問題有共同的本質:就是要怎樣去建立一個思考的模型,解決具體的問題,也就是『求其放心』,尋找那個失去的本心。從服務工程的角度,我演繹一個目標式思考模型如下:
目標式思考模型

『目標』是藉由『程序』所達成,『程序』就是產出的過程,而產出則必須要有『輸入』。許多人找不出該有哪些『輸入』,是因為『環境』觀察的不夠透徹,找不到問題的本質,也有一些人有很好的構想(產品/服務),卻不知怎樣去行銷,也就是『輸出』。只有透過『輸出』才能影響外在『環境』,質化為對自己有利的『輸入』,再產生更具競爭性的產品與服務,強化『輸出』達成最終目標。然而在『輸出』過程中,內造反省,回饋『輸入』,精化『程序』,修正『輸出』,形成一套迴路機制。

過去提出類似迴路機制的人,沒有考慮到迴路總耗時,當今『環境』瞬息萬變,競爭對手積極轉型,產品服務週期變短,使得經營的觀念也在改變。過去總認為要開發一套前無古人,後無來者的宇宙超強產品,研發動輒數年,但是今天一切都必需要數個月內搞定。先佔優勢勝於一切!如此一來,怎樣使迴路機制變快,就是關鍵,而不在是思考模型的本身。同時,在模型中各個路徑該如何取捨,要藉由各種策略維度考量,至於迴路結構元素本身:輸入,程序,輸出,回饋,與環境,是依產品服務本質變化而變化,不可以偏概全,期待目前服務科學論述者,能真正理解為提本質,而不是人云亦云,吞讀前人文獻,畢竟脫離實務,服務科學則無所依憑。

這個『目標式思考模型』應用很廣,大凡想要達成一個目標,大概都能是用。舉例來說,現在『雲端運算』超夯,你是公司的策略士,想要搭這班列車,為公司找出新服務,或是想要行銷已有的產品服務,就可以應用這個模型。首先,要觀察『環境』有哪些角度可以切入,也就是市場缺什麼,接著要定義『產出』,看看切入後對『環境』的影響。『產出』被定義後,『輸入』與『程序』就自然清楚,計算總耗時,儘快上市,收集市場反應,送入回饋,修正『輸入』,如此週而復始。

看看 Apple 產品策略,iPhone 1,2,3,4,5 接續在數年內依序產出,購買 iPhone 的人哪裡是因為『需求』?而是『炫耀』在作祟,這跟開法拉利沒啥不同。這也給 TAM 科技接受模式,一記沈重地打擊,認知易用(Perceived Ease-of-Use)與認知有用(Perceived Usefulness)以不足以說明 iPhone 現象,因為即使 HTC 與 Sony Ericsson 產品都滿足 TAM 但仍不敵 Apple 魅力,可見應該另有重要的構面(Construct)沒有找到,會不會是 Perceived Show-off 認知炫耀呢?

我要問:縱使知道這個『理論』,對當前企業競爭解決問題有何幫助?不知道這個『理論』的企業,早已默默實踐,因為它已是管理常識理所當然,那麼做這種學術研究的意義何在?

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