企業帝國淪亡啟示錄

2011-08-27

企業透過併購擴張自己版圖,成為整體策略的一環,看來一切都是美好的,一時歌功頌德之輩,紛紛大呼:策略英明,洞見千里。然而,數年之後一切都走了樣,組織內部為自己的官位勇於內鬥,把併購來的部門當作降臣,上位者操弄會計數字,造成內部投資不勻,最終所併購來的部門死掉,當初投資付之幻影。DEC 過去一向以技術為核心,曾經設計製造了當時最快的晶片 – Alpha,Compaq 併購 DEC 後,還是以 PC 海量製造業思維,來看待 DEC 所待來的技術與服務。HP 併購 Compaq 沒多久,就宣佈廢 Alpha,就 PA-RISC 晶片,再不久宣佈放棄 CPU 設計製造改用 INTEL,到今天宣佈放棄 PC 部門。我不禁要問:HP 還剩下什麼?印表機?其實它也不是不想要轉型,併購 EDS 就是想跟 IBM 在服務上爭雄,結果搞得四不像,外行領導內行,不知道 EDS 核心幹部現在還在 HP 的有多少?當初 DEC 還如日中天時,我跟幾位同事戲言,DEC 光景沒有多久了,敗象已露,當時被一陣恥笑。在 Compaq 還如日中天時,故事又重演一遍,不過同事們以半玩笑態度看待。去年 看 EDS 在 HP 處境及一些作為,我又大膽侈言,HP 應該也快要完成它的資訊科技歷史使命了,所不同的是,前同事們問我:真的會有這麼快嗎?這不表示我是神算,而是他們身在其中自我麻醉,不敢面對種種殘酷跡象,不願意相信一個已長期服務的公司,會走到山窮水盡的地步。IBM 已經屹立了 100 年,與其他科技公司一樣,對今天資訊世代的普遍,貢獻良多。它是少數科技公司也同時關注於人文發展與經營管理的公司,形成它全面性論述。反觀其他對手,過度向科技傾斜,忽略人文社會需求,最終反失去自身科技應用的戰場。再仔細觀察一些指揮官氣度,殺氣騰騰,捨我其誰!對於策略士求才若渴,勇於嘗試深入敵營,我看到過去 DEC 同事們的身影在這些人身上,也難怪一枝獨秀。企業要想改革,一定要先找對人來執行,既然想定方向,就要貫徹,凡是操弄會計數字,不務本業的公司,我還沒有看到有好下場的。在 ERP 論述最火紅的時代,鴻海等了三年,等時機,等對的人來推動 PC 代工業內部精進管理,這不是軟體問題,是有沒有強勢領導來掃除藩鎮諸侯,對於 PC 代工業未來發展方向有沒有一預見能力,才能轉型成功。不過天機老人還是不免要預測一下,在 HP,Sun 紛紛在硬體倒下後,IBM POWER CPU 在 RISC 巨幅領先,然而當某種科技沒有成行成市友商抬轎下,只有兩種結局,一是獨霸,二是被取代,第一種現象已經悄然發生,第二種情境會不會發生,就要看 INTEL 爭不爭氣,還有就是 IBM 在 POWER 上的策略了。過去有人曾提出讓 Alpha CPU 走開放架構,讓更多整合商做出更好的服務器,他們的遠見被當時主流所屏棄,今天天機老人又要重提這個想法,可能是唯一能救 POWER 的維他命。過去 IBM AS/400 被譽為上帝的傑作,如今已漸式微,但是 AS/400 決策者還沉醉於過去的繁華榮景,各種軟體還是很貴,TCO 很高,不肯改變思維的結果,結局不言可喻。今天在此留下證據,數年後我們再來華山論劍。


Motorola 被併購了,除了業界與關注手機發展者錯愕,相信員工內心衝擊一定不小。一家曾經叱侘風雲充滿創意活力的公司,何以走到今天的地步?若只是怨 Apple 與 HTC 來勢洶洶,似乎說服力不足,對於併購相關議題也許有一天會吸引企管與資管學者注意,深入探討並且給目前企業一些具體指標,作為早期預警的依據。當一個公司大到像恐龍,在成長過程中,發展了許多管理規則,多到牛毛,也沒人知道為什麼當初訂這條規則,公司為了加強管理,成立相關部門,按規行事,離譜一點的,變成法匠,動輒祭出某人違反貴定第幾款第幾條,而往往這些人並不了解核心業務,在辦公室吹著冷氣,想像著前方拼死拼活的部隊可能會犯下各種可能的錯誤,再一知半解的訂定新貴定,慢慢地這家公司就組織老化,喪失活力,部門內鬥,員工只關心飯碗不保,厚黑學橫行。始作俑者竟是要改善公司內控,一切以『管理』為名,作為像錦衣衛,其結果不言可知。服務科學管理及工程學(SSME)應該是要敉平這種認知差距,把工程的人向服務前端推近一點,也把服務前端的人向工程也推近一點,結合齒輪就是管理,重視理論,任何企業活動均有依據,這是何等大同世界啊?但是若服務科學變成『服務業』科學,不把服務科學落實於實務之上,有怎麼能達成敉平差異的功能呢?學完服務科學後,離開學校,到實務界,怎麼應用還是霧煞煞。個人以為服務科學要對產也有針對性,比如說:零售業,百貨業,面板業,石化業,他們遭遇到什麼問題,服務科學怎麼幫助解決,學生畢業後對這些產業也有相當認識,當然會是企業爭相爭取的人才,如果課程設計是舊酒裝新瓶,那麼功效就有限了。當然公司治理很重要,但興利要高於除弊,畢竟公司營收出狀況,光除弊不足以振興,同時相關管理部門重要成員應該要對核心業務相當了解,才不會訂出疑神見鬼阻礙發展的規則出來,這就是為什麼許多高階主管出來學習管理理論,作為第二專長的原因,我不禁疑問:那管理背景的人是否也要跨出來學習核心業務呢?有人說這實在是空想不切實際,因為背景差異過大等等,但是把管理當第二專長的,大家又認為可行,真是矛盾,難道是管理比工程好學嗎?個人不以為然,自我真正開始學管理學以來,深感博大精深,讓工程背景的我眼界大開,過去很多作為拿到今天來看,會有更好的解法。當然被併購的公司是有價值的,否則 Google 怎會溢價收購呢?如果從 Motorola 員工心理來想,他們願意被併購嗎?曾經是手機龍頭,如今變成別人的諸侯,那種心理落差是值得關注的。昔日明碁併購西門子,忽視文化員工心理的結果,就是榝羽而歸。運用自己股價優勢,透過換股,併購有價值的企業。雖說如此,但為何要被併購呢?從 Nokia 角度來看,若是幾年前它還願意被併購嗎?所以探討被併購的驅動原因應該是不錯的研究題目,併購驅動力不是獨立的各個理論所能描述,每個理論都有其論點,非常同意連結內文所述,但是併購結果是諸多理論綜效,而不是單一原因所能進述,這是動態複雜問題,是非線性思考。另外企業更關心是財務面是否能支撐,組織文化是否能融合等等,誠如我前述,為何明碁會敗?又豈是幾個理論能道的清楚的?最後,不同階層的人看併購,高度會不同,也許驅動力正確,但執行力不行,或所託非人,都會造成併購失敗,所以要先量自身力力量是否有能力併購,不是有 $$$ 就可以的,企業人才庫是否足夠更是併購重要考慮因素之一。如果併購都是 1+1>2,那麼 HP 為何每況愈下呢?HP 買下 Compaq 殺掉 Alpha CPU,殺掉 Digital-UNIX,留下 HP-UX 是真為了有競爭力?還是為了人事傾軋呢?且讓我們先看看 Sun 被 Oracle 併購厚的下場才來定論吧。


最近我對於企業經營層針對轉型這件事,又有了一層更深的體悟。在轉型過程中,並不是沒『有識之士』給過建議,但是限於經營層問題識別與鑑別能力,才會在實踐時荒腔走板,追根結底還是一句老話:『要落實改革,就須從上層做起』。
有識之士初時不知經營層見識與根器到哪,所以授以『帝術』怎樣才能永續經營防患於未然;發現經營層覺得陳義太高不能落地,而不得已降格,改授以『王術』,營造四方來歸的價值鏈體系,共榮共利與客戶共同成長;又發現經營層覺得價值鏈體系經營不易,找不出共榮共利的價值論述與具體作為,不得已再降格,改授以『伯術』,如何殲敵於灘頭未濟之際 (典故:宋襄公婦人之仁),形塑產品與服務差異化;無奈又礙於組織利益各自為政,統合戰力無法發揮,作為因循苟且,只是為了求生存混一口飯而已,此時若領導人再鄉愿無執行力,其最後結局也就不難想像了。(典故:商鞅帝王伯三術)
由此可見,領導人是否聽對人的建議,是否對問題具有鑑別度,實在扮演關鍵角色,難道真的『智能力』與『官位的高低』平方成反比嗎?


企業競爭不能沒有人才,這是眾周所知的老生常談,但是企業內部各項職務是否都適才適所的各自定位,卻常被忽略。基於多年「自詡傲人」的人事制度,包括年資級別等等量表,往往使有能力的人低就無所發揮;沒能力的人因為「出身」及「政治」正確,就可以擔任他們根本無法勝任的工作。
在這種環境下,員工「向上」及「向內」經營就很重要,至於是否有外部貢獻並不是此類企業考核的重點。對於那些低度發揮的員工,邏輯也很簡單,就是當「個人成長快過企業」時,也就是他們離開的時候,形成一種「劣幣逐良幣」的怪異現象。而那些留下來的員工已經習慣於「向上」及「向內」經營模式,而早已失去市場競爭能力,當一波「世代交替」新陳代謝之後,總是在茶餘飯後聽到他們當年的豐功偉業,聽不出任何對未來有所展望。
究竟是哪個環節出錯呢?是人事制度呆板?是主管用人不能破格拔擢?是企業文化沒有感動人心的新意?還是這就是所有企業生命週期的宿命,終究永續經營是個永遠無法達到的夢?


近來國際知名公司紛紛出重手轉型,從企業內訓著手「變心」,從組織重整「變型」,從業務型態轉變「求生」,從人員適配性新陳代謝「求能」,來因應這「商品世代」將末,「服務世代」已生的巨大變化。身為員工,不能體察世代交替,思考自我加值提升,還戀棧自己所熟悉的工作模式,甚至負隅拮抗企業轉型的趨勢,是將自己置於主流之外,世代競爭梯隊裡將成為弱勢邊緣人。
在轉型過程中,高階人怕轉型新貴,奪了他們的風采;中階人想轉變但缺乏信心又惜於為自己加值付出;基層人朝 9 晚 5 不想改變生活步調;三階人相互取暖消極看戲,在在都考驗著企業決心與執行力。轉型架構師要讀歷史看改革者下場多屬淒涼;要讀易經營造形式順勢而為;要讀各式理論擷取前人智慧;要讀兵法能曲能伸;最後要有同理心肯定他人成就,勿以批評代替建設,當一切方法用盡之後,就要能知所進退,成功不必在我,畢竟「藥醫不死之人」,至於那些未能成功轉型的,或許就是宿命該埋沒在歷史的灰燼裡,架構師應該順天應人也許才是王道罷。

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