服務導向協作式企業-變革與轉型-以中國通信服公司為例

2010-01-01

然而面對全球化趨勢瞬息萬變,電信業間多邊關係競和態勢亦隨之複雜多變,為提昇自身競爭力,擴展影響力,均殫精竭智使企業作為能更有效率與彈性,因應當前所面臨之各種挑戰,與滿足多樣化施政運營目標,中服通有必要重新思考新企業架構與其行為模式。當前企業所面臨之挑戰〈Diverse Extreme Challenges〉如下:

一、異常氣候救災挑戰:

近年來中國飽受極端氣候影響,地震、風雪、水旱災不斷,電信基礎建設之建置與維運面臨巨大挑戰。如何因應極端氣候,保證電信服務不中斷,成為減災防災之嚴峻課題:

  • 應成立何種規模減防災中心?預計投資多少預算?如何運作?與各營業服務據點如何協作?如何與氣象單位協作?
  • 應收集何種環境資訊?設置何種環境監測設備?環境資訊如何傳遞?整體減防災中心應用系統如何運作與設計?
  • 應如何配置與部署減防災資源?如何訂定標準作業程序部署人物力進行搶災?該標準作業程序如何與日常檢修計畫結合,以兼顧熟練操作節省培訓成本?
  • 應如何訂定各階段不同之關鍵績效指標,以追蹤考核作業程序落實度?

二、經濟情勢復甦挑戰:

面臨金融、房地產和就業三大市場三重打擊,世界經濟發展進入低迷時期,各國政府及其中央銀行孤注一擲救助金融市場危機,競相採取低利率貨幣寬鬆政策,然而信貸危機並未就此結束,預計未來數年世界經濟復甦將是一漸進過程。金融危機和世界經濟成長趨緩,將對中國金融市場、外貿出口及物價均產生多方面影響,同時中國為打壓房市炒作,實施宏觀調控,屆時不可能過度倚賴房市拉抬 GDP,隨著其國民經濟持續穩定發展、電信服務需求量增加及電信相關體制亟需改革等,成為中國電信市場發展之主要推動力,而日新月異之電信技術也造就中國電信市場快速蓬勃發展,尤其是數據通信與網際網路各種應用技術發展,電信自然成為中國更重視成長之產業之一。如何因應經濟情勢復甦趨緩,創新加值服務,拉動企業業績成長:

  • 企業內部組織應如何有效發揮整體戰力?如何規畫終極統合運營組織?短中程運營組織型態下如何協作?
  • 企業內部應如何改造整編創新,以建立面向市場服務導向組織?其權責分工如何?如何過渡?
  • 應創新何種衍生綜合服務,吸引用戶購用?如何創新?企業用戶如何應用創新衍生服務,以提高其自身競爭力?個人用戶如何得益於此創新服務,提高其生產力?

三、市場競爭情勢突圍挑戰:

然而隨著信息應用需求快速多樣增加。語音業務已不敷用戶對通信之需要,進而肇始創新數據及多媒體通信綜合應用形式,成為電信運營商、服務提供商擴大業務收入之利基點。同時中國電信運營商亦將進行重組,市場競爭格局態勢丕變。對於政府而言,整合國營或可控股之電信運營商,本著資源優化配置,打破壟斷、適度競爭、保護消費者權益等,主導運營商重組;同時也要為國際資本和私人資本,進入基礎電信市場運營仍留有適度空間,以利競爭進而促進電信市場健康持續發展。

電信運營商亟需策略轉型已成全球電信業共識,如:英國電信將轉型為綜合信息通信服務商;法國電信將轉型為歐洲新型綜合電信服務商典範;德國電信將轉型為歐洲快速成長之綜合電信運營商及創新服務公司;而中國電信亦由傳統網路運營轉型為綜合信息服務提供商。

近來中國核發 3G 執照,帶動人民幣上千億投資,並進一步保護中國智慧財產權訂定獨有 3G 標準,也間接地造福相關產業鏈,其所產生之乘數效益將上看人民幣兆元。為此電信運營商競爭更白熱化,加上設備採購、網路建設、終端更換及信息服務等資本支出龐大,而獲利能力卻下降,幸好網路容量和用戶規模均躍居世界第一,電信運營商如何在最短時間內攻城略地,搶佔市場,是這波 3G 潮最高策略。未來透過網路普及化、移動便利化、頻寬增速,和智慧型終端等,迫使電信運營商自身必需推動業務邁向全面現代化服務導向,以迎接後 3G 時代,通信業將加速與網際網路、多媒體、娛樂、文化等異業互補之多元綜合服務。

四、通信物流服務具體挑戰:

從中國三網融合使行業環境發生變化;電信運營商追求規模成長同時,努力降低包括物流成本在內之運營成本;電信運營商實行集中採購策略來降低成本和控制風險;及全網運營對全國性物流服務網路需求,通信物流服務必須思索下列具體問題:

  • 如何創新商業模式?
  • 如何優化基礎管理?
  • 如何建置服務網路?
  • 如何滿足客戶需求?
  • 如何拓展業務策略伙伴?

當前物流業務關注點:如何通過物流業務整體規劃與運作,以提高物流服務水準?

  • 客戶特定需求:如何滿足包括中國電信在內的運營商對于物流的特殊行業需求
  • 物流業務拓展:如何透過構建整體物流體系,進而驅動和支援業務拓展,從既有成形市場拓展至目前低密度市場?
  • 物流資源整合:如何對目前分散在集團公司、省公司和地市級公司的物流資源進行有效地整合,以最大化地利用現有資源如何建置服務網路?
  • 業務標準化:如何透過標準化業務流程和規範,使集團內各企業在共通平台上協作
  • 資訊技術支援:如何透過資訊技術應用解決方案,輔助物流業務發展滿足客戶需求?

物流業務發展思考具體問題:

  • 如何在全國範圍建立多層次倉庫布局,包括倉庫之網路規模、投資大小,庫存容積等?

  • 如何結合中通服業務特性,將前端採購流程〈集團、省、市多個層面〉,與後端物料使用需求〈如網路運維、市場營銷、內部業務等〉結合?
  • 如何在全中國範圍內建置配送服務,使既有倉庫網路運用更靈活?

  • 如何透過調整管理結構在內之相關措施,改善與子公司間協作,提供標準化物流服務?

五、多樣化運營目標〈Dynamic Business Initiatives〉

從系統動力學〈System Dynamics〉觀點,影響施政運營績效因素,其背後彼此因果關係錯綜複雜,往往企業追求其運營目標達成之過程中,也必須同時解決或滿足其他動力因子〈Dynamic Factors〉之需求,否則無以為功。

因此企業在制定其施政運營目標前,必須實施一系列系統方法,找出當前施政重點及所有影響其作為之動力因子,計算出所需要之資源,與解決其企業在實施運營目標活動時能力成熟度〈Capability Maturity〉可能不足問題。因此其運營目標必定為多面向,且目標間彼此具有權重與優先度,同時在實施運營目標活動時,其當下結果又反饋至各運營目標之中,最後各運營目標績效趨於平衡,就是其企業在管理規模不變下,所能達成之最佳效益。

若企業不由此途,其治理必然治絲愈棼,墮入事件性驅動〈Event Driven〉頭痛醫頭,腳痛醫腳泥淖之中,導致最終失敗。

六、功能型企業行為之慣性與鈍化〈Inertia of Functional Enterprise〉

目前企業設置其組織,多依循職掌功能大致分類,各企業再依其功能職掌設置次級企業。然而當運營目標多樣化後,或面臨異常氣候救災等事件時,原企業成員與其作為,仍處於當初預想大分類功能中,根本無法應付挑戰與達成運營目標,更遑論已墮入事件性驅動企業,更是盲人騎馬不知所終。

企業與其成員眼中只有局部預設定功能,而失於了解要解決當前問題所需之完整服務矩陣〈Service Matrix〉。企業經常性運作多屬事務功能性,企業成員執行其業務時,機械式千篇一律,非但容易造成企業老化,更會使企業功能鈍化而產生僵直慣性,當極端事件發生時,各部門常囿於單據流程官僚體系,而喪失解決為提先機,坐視問題衍生更多問題,最後需要最高領導人發聾震聵,突破企業體制,方能解決問題。

中國通信服務股份有限公司〈以下簡稱:中通服〉為香港恒生中國企業指數下H股,是中國規模最大、業務範圍最廣之通信運營服務商。

其客戶囊括中國所有電信運營商,也是其重要股東,即中國電信集團公司〈以下簡稱:中國電信〉、中國移動通信集團公司〈以下簡稱:中國移動〉,及中國聯合網路通信集團有限公司〈以下簡稱:中國聯通〉。由於中通服業務與客戶特性,為典型國營企業轉型面向市場上市公司,其管理組織架構亦由其重要客戶-股東所組成,將過去三大電信公司物流配送業務集中,包裹上市。其服務也由原三大電信公司在中國各大營業據點負責,總公司對其分公司約制力弱,而中通服業務貢獻值佔各大營業據點業務總值甚微,因此較不重視中通服業務發展。

要能深入理解並找出具體可行方案,以逐次解決中通服當前所面臨之各式動態複雜問題與挑戰,必須藉由多種管理工具交互運用,方能釐清包括客戶關係、內部流程、協作組織,與財務規畫等多構面間彼此因果循環關係,運用企業架構瞭解當前、勾勒未來,訂出行動方案;運用不同時程關鍵績效指標,確保行動方案精準執行;運用系統動力尋找動力因子,為行動方案訂出優先度,逐項改善動態複雜程度;運用服務導向架構資訊系統,積累有價值之服務轉換為企業智慧資本等等,中通服唯有變革轉型為服務導向協作式企業,進而形成各種具體可行策略規劃如下:

  • 物流業務發展戰略規劃:
    • 以目前中國物流業市場分析及趨勢為觀點,指出中通服物流目標市場及客戶群。
    • 掌握目前中通服物流業務發展現狀,並與國際與中國物流企業最佳實踐,進行能力成熟度對比分析。
    • 在目標市場及客戶群上,結合中通服物流業務整體能力,指出未來發展戰略、發展目標,及具體可行實施方案。
  • 整體物流運作體系規劃:
    • 以物流業務發展戰略和目標為指導,構建可複製之整體物流運作體系。
    • 結合分析中通服物流管理與實際情況〈倉庫、運輸等情況〉和物流業務發展需要,指出未來倉庫建設需求,並訂定倉庫標準化建置原則。
    • 提出省市服務據點級運輸配送網路建設方案。
    • 結合物流行業最佳實踐和企業現況,指出物流服務外包商管理方案。
    • 明確未來資訊應用業務支援系統需求,並指出具體建置方案。
  • 物流業務整合方案:
    • 以物流業務發展策略和目標為指導,充分研究技術可行性、需求緊迫性與必要性,以及投資可行性基礎上,討論確認物流業務整合方案。
    • 物流資源整合方案,包含既有市場物流資源整合方案,與涵蓋低密度市場物流服務能力方案。
    • 物流合資公司建設方案,指出選擇策略合作伙伴、合作和退出機制等指導原則。
  • 基于 3G 應用物流行業資訊化解決方案:
    • 結合中國電信運營商 3G 應用,及國際運營商先進實例,指出 CDMA2000 物流行業應用解決方案可行性。

要能釐清其間種種動態複雜問題,必須要藉助系統動力分析模型,同時在探討問題動力因子前,常需要應用心智圖〈Mind Map〉展開企業問題相關衍生議題,梳理思考為解決動態複雜奠基。同時在建模時,應該分層次粒度規劃,先粗後細、先廣再深,確立粗粒度模型無爭議後,再依動力因子之重要性與優先度,各自展開深層模型規劃。應用系統模擬表列函數,收集細粒度模型在相同時間軸時之數值,一方面各粒度模型可單獨模擬,但又不失整體考量動態複雜因果關係。系統動力在企業架構〈Enterprise Architecture〉應用中,輔助企業架構計量模擬,為找出企業現況架構〈Baseline Architecture〉與目標架構〈Target Architecture〉,提出更具說服力之模型,驗證並推敲未來管理模式與動態因子不變下之趨勢,藉以儘早因應解決。

當前中通服物流業務發展分析屬於動態複雜,必須運用系統動力釐清整體思考環節,理解企業管理模式轉型關鍵因素,支撐後續企業架構分析方向。其中思考重要問題如下:

一、如何將運營區域分治模式轉型為以總公司為核心之樞紐治理模式?其考量因素為何?
中通服股東結構與公司發展歷史可知,受中國電信支配影響甚巨,中通服在區域分公司業務與運營也多與中國電信糾纏不清,形成總公司權弱而分公司分治之奇特企業景象。但包括中國電信中通服高層,為積極拓展海外市場與中國電信服務市場隱隱變化,有共識要重整公司治理模式,為從海外到中國再轉海外之一條鞭服務與異業結盟預做準備。

樞紐治理模式

二、如何佈建多層次倉庫?其考量因素為何?

倉庫布建成本

所謂『多層次倉庫』是指依市場需求分別建立區域級倉庫,地方級倉庫,與交運地倉庫等。考量佈建多層次倉庫是為因應市場快速需求,同時改善目前不合理倉庫布局。電信基礎建設所需要之物料品類繁雜,物理特性不一,價值與可替代性亦不一,無計畫混合儲藏,將可能造成安全危害。若物料不依市場需求建立層次式儲備,則容易多重採購引發長鞭效應,日後造成大量呆滯料,虛胖存貨價值。然而建立新倉庫或為分層管理調整調撥料品,其建置所需直接成本與調整調撥間接成本均為不可忽視之投資,布局不當將進一步產生連鎖反應,對業務及運營產生巨大衝擊,需要系統動力模擬因應隨市場動態複雜變化,靈活調整倉庫布局,降低成本提高物流效率。

台灣即將與大陸簽定兩岸經濟合作架構協議Economic Cooperation Framework Agreement〉,面對部份產業可能帶來之衝擊,與尋求突破區域經濟整合下邊緣化之疑慮,台灣應審慎取得平衡,一方面要保有經濟自主,另一方面要為未來榮景鋪路,需要智慧與勇氣才能帶領台灣昂然於世界經濟舞台。是否台灣各電信公司處於重複投資與經濟規模過小之窘境,思考師法中通服將所有電信公司之物流業務與基礎建設業務,以成立合資公司方式,對抗未來嚴峻電信市場競爭而預做準備?同時中華電信過去同為國營企業,中通服今日為邁入世界第一而採取之種種企業轉型作為,是否可資借鏡以改善目前運營體質從各自為政走向協作整合?無論如何建立服務導向式協作組織已勢所必然,如何實踐才是真正主題。

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