架構思考模式〈Structure Thinking Model〉

2009-01-01

人或組織之行為〈Behavior〉受其思考模式〈Thinking Models〉所支配,而不同思考模式指導其行為不同結果〈Behavior Consequences〉。
行為結果可以透過管理手段加以量度,如關鍵績效指標Key Performance Indicators〉,進以探討行為前決策品質,反饋給人或組織,做為下一次決策之經驗〈Experiences〉及行為之修正。

如果決策人或組織思考模式能更客觀精準,就會縮短反饋頻率,達成管理績效目的;
反之就會陷入反覆測試-錯誤〈Try-Error Iteration〉之泥沼中,非但未能達成管理績效目的,更因此耗盡內部資源,發生排擠效應,最終導致人或組織行為癱瘓。

思考之目的在於行為,沒有行為目的之思考是幻想作夢。由此可見,思考模式行為結果效率至關重要。

最原始之思考模式事件思考模式〈Event Thinking Model〉,基於某項事件發生,激發下一步行為,產生相應行為結果
這種思考模式單線程〈Single Thread〉式,適合處理簡單直覺反射型問題。例如:

  • 觸電則縮手。
  • 被揍則逃跑。
  • 銷售不佳則降價。
  • 員工士氣不佳則紀出懲戒。
  • 捷運載客量低則縮減車箱。

由前例可知,事件思考模式對於行為之指導是粗糙的,非但未解決根本問題,反而因飲鴆止渴進而製造新的問題,所累積之經驗更不能避免問題之再發生;若持續反饋作為,最終導致資源匱乏而無力再修正作為。我們常聽到企業面臨類似進退維谷窘境,縱使有靈丹妙方也因為資源耗盡而無力作為,思考模式又受制於資源匱乏又指導新一輪無效作為,其行為結果不言可喻。

進一步之思考模式經驗思考模式〈Pattern Thinking Model〉,基於自身或他人過去因應問題解決所實施之作為,應用經驗或統計法則,做為解決當前問題之思考模式。這種思考模式是抽離現實〈Abstract Reality〉式,適合處理情境時空類似之問題。例如:

  • 過去在家觸電 3 次,所以不能再使用電器。
  • 過去在夜市被揍 3 次,所以不能再去夜市。
  • 過去別人銷售不佳,降價後成功銷售,所以企業也採用降價策略。
  • 過去別人員工士氣不佳,紀出懲戒後士氣大振,所以企業也採用重罰制度。
  • 過去別人開餐廳因為客人變少,縮減營業範圍節省了成本,度過經濟不景氣,所以捷運採用縮減車箱來因應目前低載客量。

由前例可知,經驗思考模式對於行為之指導是容易謬誤的,過去或他人之經驗有其主客觀條件配合,當下自身所面臨之問題也因為大環境相異,骤下結論妄自作為,非但未解決根本問題,反而將企業引入新的情境進而製造新的問題,導致新舊問題混雜而動輒得咎無力再做修正。我們常聽到企業病急亂投醫,師法競爭對手策略,最終喪失整個市場甚至自身生存時有所聞。

較進步之思考模式系統思考模式〈System Thinking Model〉,界定問題發生範圍為一個系統,探討系統內各因子彼此因果關係,找出問題根源,透過計量模擬手段,運用有限資源解決根源因子,透過系統自身隨時間反饋機制,逐步淡化整體問題影響,以虛御實四兩撥千金方式,援魏救趙,再針對其他根源因子權重順序依次作為,最終問題得以解決。

  • 觸電根源原因是因為插座漏電,因此更換插座。
  • 被揍根源原因是因為自己行止囂張,因此修己變化自身氣質,最終贏得他人敬愛。
  • 銷售不佳根源原因是因為產品不符市場需求,因此積極開發新產品,最終獲利。
  • 員工士氣不佳根源原因是因為工作環境惡劣,因此加裝空調改善空間,最終員工樂於付出。
  • 捷運載客量低根源原因是因為接駁交通工具不方便,因此提高公車普及率,免費提供自行車,最終乘客欣於搭乘捷運。

然而界定問題發生範圍為系統,並不容易。產品製造品質不佳,並不一定源於生產線系統,包括製程、勞工素質,或生產機具不良所致,有可能是系統外物料供應商不良率過高所造成。
縱使找出問題因子,但要如何改善達成績效目標,才是思考模式之目的─具體行為
行為之效率必須要考量其施作者能力,與其他施作者互動關係,因此便有了結構思考模式〈Structure Thinking Model〉。

應用架構思考模式觀察系統,不獨考量問題因子,更關注其自身能力與其他因子互動關係,稱為結構元素〈Structure Elements〉。
未考慮結構元素屬性與操作之解決方案,是好高騖遠不切實際的。同時只考慮邏輯可行性,而為將結構元素屬性相聯結,會造成有行為卻找不到施作者之重大謬誤。
結構行為合一之解決方案,才能真正地為人或組織解決問題,而不是治絲益棼。例如:

  • 要開發新產品需要 100 萬經費,但企業現金僅存 50 萬。
  • 要開發新產品需要有相應技術研發單位,但企業目前並不具備。
  • 要開發新產品需要技術研發單位與財務單位針對專案預算控管相互配合,但企業目前技術研發單位與財務單位無此流程。
  • 待交訂單量大需要提高產能因應,但目前生產線已經滿載。

架構思考模式能幫助系統思考模式界定根源因子,確立問題本質〈Baseline〉,解決後狀態〈Target〉,及如何達成績效目標〈Transition〉,提供良好機制。
它也能幫助經驗思考模式界定主客觀條件之相似性,為其下一步作為提出確實可行之有力基礎。
並且有科學系統地抽離變異將系統分解化繁為簡,創造事件思考模式有利環境,在直觀反射作為中,各結構元素完成其操作〈Operations〉後,整體架構最終達成複雜績效目標。

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