企業資訊核心系統轉換之評估與實施

2009-01-01

在金融海嘯襲擊之後,企業紛紛思考,何以過去投資於資訊系統與各種風險管理機制,並未如預期發揮功能,早期預警市場異常動態;同時在金融海嘯肆虐期間,這些資訊系統與機制也未能帶領企業減輕損害程度,儘早脫離金融海嘯。因此有必要對企業整體再次進行總體檢,找出企業當前競爭威脅,作業管理盲點,以期在下一次金融海嘯來襲前,做好準備進而免疫。

近來許多政府大型資訊核心系統轉換專案紛起,動輒投資新台幣數億至數十億,期將目前資訊核心系統轉換為更先進、更具前瞻性設計之新資訊系統。在汰舊換新舊有資訊設備同時,擁抱新資訊科技,改善應用系統功能,增加系統服務範圍,並且進一步提升國家總體競爭力,其格局與眼界不可不謂宏大。然而要使這類大型資訊系統轉換成功,達成專案建置目標,如何有系統地找出現有系統瓶頸,新應用系統所帶來的效益,乃至於如何評估專案實施指標,確保投資回報,至為關鍵。

企業如何思考具體改善其活動效率或提昇其競爭能力,可以依循以下模式進行:
  • 瞭解〈Understand〉- 對於要具體改善議題之掌握,企業處理之急迫性〈Compelling Reason to Act〉。
  • 分析〈Explore〉- 探索改善議題面向,企業所需動支資源,期望改善後回報等。
  • 規畫〈Develop〉- 提出改善解決方案,訂定具體實施計畫,協調企業動支資源。
  • 建置〈Implement〉- 依照改善實施計畫作為,執行專案管理,達成改善目標。
  • 評估〈Re-Evaluate〉- 改善作為實施後,再評估投資回報,確認目標已具體達成。
這 5 大工作可以由任一環節開始,在企業力精圖治之初,為找尋企業改善競爭力方向〈Business Initiatives〉, 都是從【瞭解】發想。對於進行中之計畫,則可以在計畫相應時期,進行工作循環。在計畫建置完成後,實施【評估】量度投資回報與準備下一輪改善競爭力方向。同時企業衡量其競爭能力時,需要從許多面向考量,從流動資產、庫存、固定資產使用率等不同財務指標,及產品市佔、通路、科技領先等其他指標著手。可以用下列方法概括瞭解企業當前各面向競爭力所處態勢:
Y 軸表示企業某面向與歷史表現相比,X 軸表示企業某面向與同業目前表現相比,找出企業當前關注面向所處態勢,訂定各面向企業改善急迫性優先度,轉變為企業行動力。在這 4 個象限中表明企業在個面向與企業過去相比,及與同業或目標競爭對手現況相比各種態勢。

企業架構〈Enterprise Architecture〉提出一套系統方法 ,用以分析企業各個面向現況,訂出企業未來目標,與如何達成目標等具體分析機制。企業架構之產出是企業智識管理系統〈Knowledge Management〉一環,要使得企業一切關聯作為都彼此相互呼應。企業為求生存發展訂定經營目標〈Business Goals〉,驅動企業各個部門與相應作為,如:

市場分析 蒐集競爭對手產品服務動態,總體經濟動態,市場產品服務趨勢等。
業務 依據市場產品服務動態,訂定業務推展執行方案,有效管理與服務客戶,跟催產品服務交付等。
研究發展 依據市場產品服務趨勢,研發設計更具競爭力產品服務,提升功能與降低成本多面向考量等。
生產 依據業務訂單,與產品服務特性,訂定生產計畫,改善製程,提升生產績效與降低成本多面向考量等。
人力資源 依據經營目標,各部門人力需求,訂定人才招募、職能養成計畫,提升人員士氣與素質等。
財務會計 依據經營目標,訂定資金需求計畫,管理應收付帳務,製作各式財務報表,提出經營改善方案等。
運籌 依據業務/物料訂單,產品服務/物料特性,與客戶/供應商交運地,訂定物流計畫,提升運送績效與降低成本多面向考量等。
資訊 依據作業管理準則,開發/設計/運維應用系統,訂定系統建置計畫,提升作業績效與降低經營成本多面向考量等。
總務 依據作業管理準則,提供各部門作業便利,訂定總務計畫,提升作業績效與降低成本多面向考量等。

企業所有活動彼此緊密接合,衍生各種作業管理〈Operations Management〉準則與商業流程管理〈Business Process Management〉。當企業活動繁密時,往往失於全貌考量,又易於個案化衍生多種疊床架屋之作業與流程,終導致企業決策與執行力鈍化,無法應付外部經營挑戰。因此應用企業架構系統方法 ,深化結合智識管理平台,使得企業各部門都能容易鳥瞰相關活動與他部門互動影響,再訂定新作業與流程時,先檢視現行作業與流程,是否微幅調整即能滿足,避免作業與流程個案化。同時當改善現行作業與流程時,也非法清楚地瞭解多少其他作業與流程受到影響,及其影響程度。如此一來在實施作業與流程改造時,不受制於少數人主觀抗拒,並且能精準客觀地量化作業與流程改造成本及所帶來之效益。

因此企業架構實施目的是為了要能建置有彈性、高度靈活,即時反應的一套內部溝通機制,使得企業能輕易地:

  • 將企業所有活動與經營目標一致〈Business Goals Alignment〉
  • 從混亂中重建作業秩序
  • 管理關鍵成功因素〈Critical Success Factors〉

企業架構分析是要找出企業活動中,不同面向下,各種架構元素〈Structure Elements〉與彼此間交互運作〈Interoperability〉。常應用手段是 Zachman 企業框架Zachman Enterprise Framework〉,簡說如下:

Zachman Enterprise Framework
引用自 Zachman 企業框架
Zachman 企業框架分析軸
分析觀點
What 作業標的〈Inventory Sets〉
How 作業轉換〈Process Transformation〉
Where 網路節點〈Network Nodes〉
Who 組織部門〈Organization Groups〉
When 時機與時程〈Timing & Periods〉
Why 動機與理由〈Motivation & Reasons〉
分析標的
Scope/Contexts 作業範圍與限制
Business/Concepts 經營/概念層
System/Logic 系統/邏輯層
Technology/Physics 技術/實體層
Components/Assemblies 組件
Operation/Classes 操作/類別
分析角色
Strategists/Theorists 策略訂定者
Executive Leaders/Owners 管理層
Architects/Designers 架構設計者
Engineers/Builders 建置者
Technicians/Implementors 實施者
Workers/Participants 參與者

經過 Zachman 企業框架分析後,便能釐清企業活動在不同面向,不同部門組織,不同觀點下之呈現與交互運作,同時 Zachman 企業框架也是企業尋求作業與流程共識之溝通平台與利器,進而找出企業架構元素與其操作。Zachman 企業框架會產出許多相關分析圖,企業利用智識管理平台,將這些產出分析圖,分門別類歸檔,並提供便利查詢檢索方式,讓企業全體在實施活動時,隨時與經營目標一致,同時做為作業與流程改造時具體依據,加速改造與提高改造績效。

實務上透過 Zachman 企業框架分析後,會因分析觀點、標的與角色不同,衍生太多類似分析圖,反而使日後應用無所適從,因此為有效管理企業架構分析成果,並需要將 Zachman 企業框架分析圖,再細部分解成結構元素與操作,才能應付未來組織調整,作業與流程改造時需求。結構元素在 Zachman 企業框架中,就是:

  • 分析觀點
    • 作業標的
    • 網路節點
    • 組織部門
  • 分析標的
    • 組件
  • 分析角色
    • 實施者
    • 參與者

每個結構元素具有不同屬性〈Attributes〉,做為與其他結構元素交互作用之依據,屬性可以細分為賦予〈Output〉、接收〈Input〉與互動〈Interaction〉三種。結構元素間交互作用具有方向性,也是時間函數,在某時機被觸發,有一定的作用時程。在 Zachman 企業框架中,結構元素間交互作用就是:

  • 分析觀點
    • 作業轉換
    • 時機與時程
  • 分析標的
    • 操作

一群有互動關聯之結構元素,集合成一個在 Zachman 企業框架中之概念層、邏輯層,或實體層,端視分析粒度粗細所定,稱為〝活動域〞〈Activity Domain〉。活動域結構元素間有序操作,就是作業與流程,如下簡例:

供應商採購流程

每個圖示都是結構元素,架構元素間之連接線就是操作,這個活動域或可稱為〝供應商採購流程〞。架構元素還能繼續拆解,直至企業架構分析粒度要求完止。下圖為另一例:

銷售出貨流程

這個活動域或可稱為〝銷售出貨流程〞,其中〝入庫〞及〝MRP〞架構元素在〝供應商採購流程〞重複,這就是造成企業架構分析後分析圖氾濫主因,且當要更新〝入庫〞及〝MRP〞架構元素細節時,需要先找到與之關聯的所有活動域。因此正確的企業架構分析圖應該建立描述,以便後序索引查找,這是一種知識分類〈Taxonomy〉,應用智識管理平台,建構真正實用的企業架構分析,簡說分析圖索引範例如下:

企業架構分析圖索引
圖號 供應商採購流程
結構元素 編號 名稱
A001 採購訂單
A002 MRP
A003 收料
A004 進料檢驗
A005 入庫
A006 應付帳款
結構元素操作 編號 說明
A002-A001 物料訂購表單
A003-A004 進料檢驗表單
A004-A005 入庫表單
A005-A006 應付帳款表單
A005-A002 異動庫存
圖號 銷售出貨流程
結構元素 編號 名稱
B001 業務訂單
A002 MRP
B002 製造
B003 運送
B004 封裝
B005 出貨檢驗
A005 入庫
B006 應收帳款
結構元素操作 編號 說明
B001-A002 業務訂購表單
A002-B002 工令表單
B004-B003 運送表單
B005-B004 出貨檢驗表單
A005-B005 出庫表單
A005-B006 應收帳款表單
A005-A002 異動庫存
B006-A002 異動總帳

因此在智識管理平台中,建立輔助資料表〈Database Tables〉如下,方便日後系統查詢索引:

企業架構分析圖檔資料表 企業結構元素資料表
圖檔編號 結構元素編號
圖檔名稱 結構元素名稱
圖檔說明 結構元素說明
圖檔製作者 結構元素設立者
圖檔製作日期 結構元素設立日期
圖檔版次 結構元素設立版次
企業結構元素圖檔關係資料表 企業結構元素關係屬性資料表
關係編號 關係編號
圖檔編號 屬性名稱
結構元素編號 屬性資料型態
關係名稱 屬性類型
關係說明
關係設立者
關係設立日期
關係設立版次

企業資訊核心系統轉換評估,依 Zachman 企業框架分析,簡說如下:

企業資訊核心系統轉換評估 策略訂定者
作業標的 作業轉換 網路節點 組織部門 時機與時程 動機與理由
作業範圍與限制 資訊核心系統 >重新改寫或>新增整併現有系統 全球 >各作業部門>專案管理室> 資訊部門> 專家學者 3 年 >  面對市場競爭> 現有資訊系統功能已不敷使用
經營/概念層 > 委外開發設計或> 導入 ERP > 作業 & 流程 再造> 重新設計表單 總公司 > 各作業部門> 專案管理室> 資訊部門> 專家學者 > 選商需時 3 個月> 選 ERP 產品時 3 個月 > 限於自身資訊部門人力,無法自行開發設計或> 選商委外開發設計
> 選 ERP 產品
系統/邏輯層 > 改用 Web
> 資訊設備汰舊
> 網路設備汰舊
> 資料庫選用
> 軟體架構評估
> 開發工具選用
> 現有主從式應用系統> 災難回復作業 > 外點先行汰舊> 採鄉村包圍城市策略 > 資訊部門> 專家學者 > 主從式應用系統已經落伍
> 現有資訊設備已屆維護年限
> 現有資料庫維護成本太高
> 擁抱雲端運算
技術/實體層 > J2EE 或 .NET> 商用資料庫 或 開源資料庫> 使用入口網框架> RISC 或 INTEL 服務器> 網路頻寬 > 現有系統反向工程分析> 現有資料庫移轉> 作業與流程管理 > 外點先行汰舊> 採鄉村包圍城市策略 > 資訊部門> 專家學者 > J2EE 較不受系統平台限制> 現有系統反向工程節省新系統開發設計時間> 現有資料需要保存至新系統
> 為便利作業管理與行銷何一統合設計
> RISC 服務器負載能力高
組件
操作/類別
Zachman 企業框架

Zachman 企業框架分析過程中,釐清企業各種活動中各構元素彼此間關係,它只能 “說明” 構元素間有某種關係,卻不易表明其具體互動性〈Interoperability〉,與多面向性〈Variety〉,結構行為合一論〈Structural Behavior Coalescence〉補足了此一缺陷。

  • 結構元素具有屬性〈Attributes〉做為其服務之依據,同時屬性具有賦予〈Output〉、接收〈Input〉與互動〈Interaction〉等方向性。
  • 結構元素間關係是一種操作〈Operation〉,是某結構元素所提供之具體服務;也是服務接受者,另一個〈或群〉結構元素,改變其屬性之一種作為。
  • 操作是一個屬性函數,由特定屬性群之作用,去改變另一個〈或群〉構元素之屬性。
  • 操作具有條件性〈Circumstantial〉,其條件可以是時間,或是一個屬性函數,也就是由特定屬性群決定條件之真偽。只有條件成立時,該操作才有意義。
  • 構元素為人組織或設備時,通常操作本身也具有阻抗性〈Resistance〉,例如:當工作量超過該構元素所能負荷,或內部作為需要時間完成,其操作便會發生遲滯鈍化,因此可以另簡說為 能力指數 = (作業週期標準作業量 – 作業量) / 作業週期標準作業量,當能力指數為負時,表示已經超過其操作所能負荷;同時對於阻抗無關之構元素,其 能力指數 = 1 表示無阻抗性。
  • 智能機構〈Intelligent Mechanism〉中,常有構元素操作對象也是自身,其輸出是下一輪操作之輸入〈Backward Propagation〉,此時條件屬性函數之逸出條件至為重要,否則會無窮迴圈困死在架構元素操作內部。條件屬性函數之逸出條件通常是模糊〈Fuzzy〉的,透過一段機構運作時間,構元素可以自我學習成為智能機構

企業活動在運作一段時間後,會發現過載構元素,這點也可以從其關鍵績效指標〈Key Performance Indicators〉獲悉;同時透過構元素活動頻率與過去比較,會發現惰化構元素與核心結構元素,做為組織或流程下一波改善之依據。企業在此周而復始活動精化之過程中成長茁壯,這也是為何要實施企業架構分析最有價值之投資。

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